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治理結構：類似諸侯分封制，宋衛平下面8個執行總經理一人管一堆項目，各自為王，權力很大。這些項目甚至有可能在同一個城市，所以你會在市場上看到很奇怪的現象，同一個城市，兩個綠城的項目在營銷上沒有任何聯動的動作，似乎誰也不認識誰。最近兩年宋衛平在用一些方法收權，有一定的效果。
旁聽生：潘石屹。易小迪常用自己領悟的佛經來"點化"他人，潘石屹就是其中之一。多年後，潘石屹回憶說，"想起來，在我困難的時候，我最先想到的總是易小迪，他不一定會給我多少物質上的幫助，但他的講話會給我力量，給我戰勝困難的力量。同樣，在他最困難的時候，首先想到的也是我"。
大房企如學院，各院學風大起底
選材標準："我們一定要找那種有創業企業傢基因的職業經理人。從心底裡面他就有那種很強烈的動機，這個動機來自內心深處--我想努力，想做好，而不是被別人逼的，也不是為瞭拿到那點錢，就是真正從心底裡面，我想去做事的人，而且是身體好的人，而且是會想辦法的人，是一個聰明的人。這一點，真的非常重要"。
綠城首購貸款試算：文史學院
管理層基因：董事長易小迪，副總范小沖都畢業於北師大，書卷氣濃厚。
院長風格：有人稱，一般人有張有弛，張玉良隻有張。"365天，要麼就出差，要麼就在辦公室。"據其手下稱，張玉良2013年的飛行距離是23萬公裡，國際飛行無時差。座駕是20萬的別克"榮禦"，來自2005年上海通用汽車的贊助。中層幹部兩三年換一部，張就是不換。
復星：哲學院
院長風格：郭廣昌畢業於復旦大學哲學專業，崇尚"幸福就是內心平衡"。
培養方向：以學生的心態進入，以商人的方式成熟。
陽光100：師范學院
萬達：軍事學院
綠地：政經學院
這些制度用王健林的話說，"不給犯錯誤的機會。地塊是不是適合做商業？做什麼商業？做多大面積？哪幾個主力店？步行街朝哪個地方開口？住宅要配多大面積？要不要配酒店？配哪些業態？這些判斷能力，我不客氣地說，萬達集團除瞭我之外還沒有第二個人能夠完全具備。如果有第二個人，我早就退休瞭。起碼可以做董事長不用兼總裁瞭。我想萬達集團再幹5-10年，練就10-20個有這種本領的出來的時候，就可以組成一個審批委員會，項目報上來就投"。
校訓："產品源於人品，人品源於人心"。綠城成功的一個最重要的原因，就是心態。一個人什麼都可以不用改變，隻要改變心態，這個人或許就會完全變成另外一個人。
價值觀：員工可以犯錯誤，但不能說假話。陽光照射到的地方越多，公司機制就越健康。
核心競爭力：綠城的產品規劃設計水平很高，精工細活經得起考驗，大量地使用石材，非常重視物業服務的檔次，被稱為"市場調查必看項目"。
內容來自sina新聞
院長風格：綠城的管理者善用自己的權力，把好的東西發揚光大，把不好的東西消滅在萌芽狀態，然後迅速地把個別案例變成制度，形成體制。
新年伊始，不少有志於房地產事業的莘莘學子，開始進入求職季。實際上，每一個房地產企業都有非常鮮明的企業文化和特色。如果把房地產業比作一所大學，那麼不同企業則可類比成不同的專業學院。我們選取瞭部分國內房企，羅列瞭其核心價值觀、行為風格、主修方向，希望為準地產人提供參考。
原則："如果用戶不適合買這個房子，你就叫他不買好瞭，你千萬不要強求，千萬不要過度承諾"。
學院宗旨：企業發展的根本原因不在資本投入和行業競爭變化等這些外部因素，而在於內部經營，而經營的核心是"人心"，而要想擴大企業的要點也是從"提高心性"入手，這當然首先是骨幹員工，尤其是領導者本人心性的提高。
治理結構：近年來借鑒稻盛和夫"阿米巴經營"模式。就是把公司組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全員參與型經營。
治理結構："中央集權制"。從項目拿地、規劃設計、前期招商、成本控制、財務預算、銷售計劃等所有環節都由集團總體控制，項目公司隻是簽訂目標責任狀，負責建造和銷售。財務和成本控制人員實行輪崗制。
院長風格：易小迪篤信佛教，每天堅持兩至三個小時的"打坐"，20多年來從未間斷。不抽煙、不喝酒，也很少出去應酬，甚少接受媒體采訪，有一年年會，負責銷售的老總對手下一眾男女說，你們誰能去敬易總一杯酒，我把這個給你算成銷售業績，結果沒有一個人成功。
管理層風格：愛用軍事舉例。
培養機制：人是企業之本，員工是企業的最大財富，是企業經營管理的主要內容。把企業還原成學校，這是綠城能夠有今天的重要機制之一。
價值觀：做企業的人完全靠錢，真的很難一直保持創業的沖動。光靠榮譽、肯定，也不是長遠的。其實真正的動力，一定來自於你內心深處。你真正認為這樣做是有價值的。
執行力標準："如身之使臂，臂之使指，莫不制從"。著裝要求：男性員工必須穿深色西裝打領帶；女性員工必須穿職業套裝，必須化淡妝，飾品不能超過三件(耳環一個算一件)。
治理結構：復星集團股東會、董事會、主要經營層和控股集團(比如說地控、以後成立醫藥健康控股、保險)--這四個層面，化四為一，就一個層面做決策。第二個層面就是產業。比如地控下面的復地。
學院定位：綜合性的金融投資集團，突出投資能力，又講究產業管理水平和產品力。這在國內企業中是一個異數，它脫胎於巴菲特模式，又註重產業運營能力。
進修原則："認真"和"理想狀態"。宋衛平說，"人有很多事情是必須做好的，在這樣一個過程中，認識和做這些事情的目標和努力，整個過程稱之為認真。在普通而平凡的工作中，以禮佛之心面對，認真地面對社會，面對他人，面對員工，面對我們的產品，包括那些花花草草，功到自然成"。
院長作風：王健林有著18年軍旅生涯，一年工作360天，少有的愛好是KTV。雷厲風行、令行禁止、效率當先。內部高管評價其是"林彪的帶兵風格，再加入一點劉鄧的人情味"：林彪在大戰之前，會在房雲林二崙建地貸款間裡悶3天，想清楚所有部隊怎樣部署調動，然後把指令下達出去；劉鄧則會召開聯歡會，鼓勵所有將領。
發展綱要：戰略性地將政府作為重要的利益相關者，通過滿足政府招商引資、加速改觀城市面貌的需求，實現自我的發展。
企業文化：既有傳統國企的"一個宗旨、兩個永不、三個責任、四個面向"，強調幹部"率先垂范、背影效應"，其業績導向、指標考核、充分授權的風格，又顯示出對市場規律的認知。
競爭機制：對每個公司進行指標考核，以企業規模和運營質量來論資排輩。
幹部生態：24小時開機的習慣，"經常晚上做夢會夢到他，而且第二天就會接到他的電話"。
新聞來源http://qd.house.sina.com.cn/news/2014-03-17/08032647903.shtml
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